Tindakan karyawan kunci sering memiliki dampak langsung pada bottom line. Dalam beberapa kasus, khususnya di perusahaan-perusahaan kecil dan menengah, mereka dapat menyebabkan sukses besar atau penutupan usaha.
Perilaku yang mengganggu umumnya jatuh ke dalam dua kategori: kontrol berlebihan dan perilaku tidak sopan. Kontrol yang berlebihan sering bermanifestasi sebagai mikromanajemen atau perlu terjerat dalam hal yang terkecil pekerjaan didelegasikan. Perilaku ini Disempowers rekan kerja, menghambat kreativitas dan menciptakan lingkungan kerja yang tidak memuaskan. Berteriak, tantrum, intimidasi, melalaikan tugas dan pembangkangan adalah contoh perilaku tidak sopan. Perilaku tersebut menginduksi stres, menurunkan moral, mengasingkan rekan kerja dan pelanggan, meningkatkan omset, dan membuat tim disfungsional.
The Wishful Pendekatan
Bagaimana manajer dalam merespon organisasi Anda ketika mereka mengatakan kepada broker mengelola portofolio terbesar Anda tidak dapat menjaga staf dukungan lebih dari tiga bulan karena melayang konstan nya mati lemas mereka; bahwa programmer Wiz Anda, orang yang Anda tergantung pada untuk memimpin upaya dalam merancang produk besar berikutnya, melemparkan timnya ke sebuah kegelisahan ketika ia menghancurkan blackberry nya di cocok kemarahan; atau yang kelas dunia Anda, prodigiously ahli bedah berbakat telah, sekali lagi, melepaskan omelan senonoh-sarat di sekretarisnya? Dampak potensial dari pekerja dari genus ini keluar organisasi kadang-kadang membujuk manajemen untuk mengabaikan atau membuat alasan untuk perilaku yang tidak pantas dari kontributor atas. Namun, tidak bertindak, penggelapan atau berharap perilaku buruk akan menyelesaikan sendiri memiliki harga tinggi.
Bersaksi di depan Komisi Peluang Kerja Sama AS (EEOC), William L. Bransford, mitra di Washington, DC, berdasarkan firma hukum dari Shaw, Bransford, Veilleux & Roth, mencatat bahwa "kelambanan adalah kursus terburuk karena tindakan masa depan untuk menangani masalah terus akan lebih sulit, dan menghindari berkontribusi terhadap tempat kerja dan persepsi publik bahwa karyawan masalah ditoleransi "(September 7, 2006).
Persepsi penghindaran, atau perlakuan istimewa atau berbeda, mengurangi kredibilitas manajemen. Mereka mengikis kepercayaan, tim fraktur, menyulut ketidaksetiaan dan dapat menyebabkan tuduhan diskriminasi yang melanggar hukum. Sementara itu, pengganggu terus membajak menuruni jalan perilaku yang merusak.
Jalan dipukuli
Jelas, ringkas dan tepat waktu umpan balik adalah titik awal dalam mempengaruhi perubahan perilaku. Pro HR berperan erat dalam memastikan bahwa manajemen tidak menjadi mangsa pendekatan tersebut, dan ketika itu terjadi, untuk membantu melepaskan diri dari cengkeramannya. Selain itu, praktisi HR membantu dalam mengidentifikasi langkah-langkah perbaikan atau disiplin yang tepat untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Sebuah sesi umpan balik bisa menjadi kolegial, kadang-kadang tidak resmi, komunikasi perilaku menyinggung atau tidak pantas atau tindakan dari satu karyawan dan dampaknya pada orang lain. Pihak tersinggung atau supervisor dapat memberikan umpan balik. Jika dilakukan dengan benar, kedua belah pihak akan meninggalkan pertemuan dengan pemahaman yang jelas tentang apa yang akan merupakan perilaku yang dapat diterima di masa depan. Jika pelaku memodifikasi atau perilakunya sebagai akibat dari intervensi awal ini, Anda tidak harus memanggil dia atau mengganggu dirinya. Penunjukan ini diperuntukkan bagi mereka dengan siapa supervisor telah memiliki sejumlah sesi umpan balik yang tidak produktif dan karyawan Anda yang lain takut untuk menghadapi.
Untuk mengatasi dilema etika dan degradasi moral yang diabaikan perilaku bermasalah dapat menimbulkan, banyak manajer yang berani akhirnya melakukan konseling formal. Lisan dan tertulis peringatan, serta rencana perbaikan yang menguraikan perilaku yang diharapkan dan waktu untuk mencapai itu, langkah-langkah umum dalam tingkat intervensi. Sanksi seperti penurunan pangkat, pengurangan gaji, transfer wajib, penghapusan hak-hak istimewa, suspensi dan pemutusan hubungan kerja mungkin diperlukan sesuai dengan hukum dan peraturan yang berlaku.
Konseling menarik garis di pasir. Ini mengirimkan pesan tegas kepada karyawan mengganggu bahwa organisasi tidak akan lagi mentolerir perilaku yang tidak dapat diterima. Para karyawan ini dapat menjadi sangat frustasi untuk manajemen dan rekan kerja; Oleh karena itu, memperlakukan mereka atas dasar talionis lex (hukum retribusi) membangkitkan rasa keadilan dalam sesama karyawan. Apakah mereka mengubah atau meninggalkan organisasi, memaksa pengganggu seperti mengalami bagaimana rasanya memiliki orang lain tekanan pada mereka bisa menyenangkan untuk korban mereka dan manajemen dikenakan-down.
Di sisi lain, sifat permusuhan, mengancam, menghukum dan koersif tindakan disipliner dapat berdampak negatif banyak sangat atribut yang membuat produsen utama Anda unik dan optimal efektif. Berkendara tanpa henti, tak tergoyahkan komitmen, rasa ingin tahu, semangat dan keberanian - kualitas yang memungkinkan mereka untuk memanen jenius mereka - dapat dipadamkan oleh hubungan permusuhan dengan manajemen. Ini tidak akan menimbulkan banyak perhatian jika Anda berurusan dengan rata-rata karyawan Anda. Tapi organisasi menderita ketika kontributor top kehilangan motivasi. Dalam kasus terburuk, kualitas tersebut berubah menjadi sebuah kekuatan palsu yang aktif diarahkan terhadap pembentukan.
Apapun penyebab yang mendasari perilaku mengganggu mungkin, ego berperan dalam kemunculannya dan dari waktu ke waktu, dominasi. Dalam jumlah yang tepat, ego memungkinkan kita untuk mencapai tingkat yang sehat kepercayaan dan kesadaran diri. Terlalu sedikit menghasilkan ketidakpedulian, rasa takut dan ketidakamanan. Terlalu banyak menimbulkan arogansi, lebih-ambisi dan rasa kembung superioritas. Dalam kata-kata David Marcum dan Steven Smith, mitra di perusahaan konsultan manajemen MarcumSmith, LC, dan penulis Egonomics, "kekuatan Ego adalah meresap dan tanpa henti, tetapi tidak pernah netral dalam bagaimana hal itu mempengaruhi kinerja kami" (Marcum & Smith, 2007) . Menurut terobosan ini bekerja, ego adalah laba-rugi item baris yang tak terlihat yang mempengaruhi keberhasilan individu dan organisasi yang paling. Oleh karena itu, pengelolaan menyeimbangkan dengan kerendahan hati, kejujuran dan rasa ingin tahu kekuatan intens dan harus menjadi prioritas bagi pekerja dan majikan mereka (Marcum & Smith, 2006).
Disiplin dapat menjadi ego buster efektif, tetapi karena sifat ego yang berlebihan, konseli tidak mungkin untuk mendengarkan dan bekerja sama, apalagi kesepakatan secara efektif dengan rasa meningkat dari penghinaan. Sejak ketidakamanan dan harga diri yang rendah juga dapat menyebabkan perilaku yang mengganggu (misalnya, kesulitan melepaskan), hukuman tidak mungkin untuk menanamkan kepercayaan.
The Road Less Traveled
Konseling formal (yang longgar digunakan untuk merujuk kepada formal, proses disipliner progresif organisasi) dalam karya-karya tempat kerja. Namun dalam banyak kasus, ia bekerja seperti antibiotik yang membunuh bakteri baik bersama dengan buruk atau pengobatan kanker yang menghancurkan sel-sel yang sakit dan sehat sama. Bagaimana jika ada pendekatan yang lebih ditargetkan? Pendekatan yang mencapai hasil yang diinginkan tanpa ancaman, ketakutan dan penghinaan bahwa konseling berkonotasi? Pendekatan yang memberikan manfaat yang melayani karyawan baik dalam kehidupan profesional dan pribadi mereka?
Coaching adalah pengembangan dan behaviormodification proses pribadi dan profesional sangat kurang disadap. Dilakukan dengan benar, itu adalah, tidak mengancam, cara nonpunitive efektif memungkinkan individu untuk menemukan dan mengembangkan kekuatan mereka, datang untuk mengatasi dengan daerah kesempatan atau kelemahan, dan mengambil langkah-langkah hati-hati dijelaskan untuk mengatasi kelemahan.
Coaching kurang dibebani oleh faktor ego dalam bahwa pelatih memberikan bimbingan dan dukungan dalam hubungan kolegial. Ini memelihara dan mempertahankan mawar berkembang (yaitu, kekuatan yang dibina) karena berusaha keluar tunas dan plum duri dan overgrowths. Proses ini mempromosikan kesadaran diri dan selfleadership sambil menjaga harga diri yang dibina. Untuk alasan ini, pembinaan biasanya lebih diterima daripada konseling.
Dalam penelitian tonggak tentang dampak pembinaan di organisasi, penulis menemukan kembali rata-rata 5,7 kali investasi awal (McGovern et al, 2001). Penelitian ini 100 eksekutif di Amerika Serikat antara tahun 1996 dan 2000 menemukan tambahan "intangible" manfaat bagi bisnis. Mereka termasuk: peningkatan 77 persen dalam hubungan dengan laporan langsung bekerja. Peningkatan 71 persen dalam hubungan dengan supervisor segera. Peningkatan 67 persen dalam kerja sama tim. Peningkatan 63 persen dalam hubungan dengan teman sebaya bekerja. Peningkatan 61 persen pada kepuasan kerja.
Evolusi HR memberikan wawasan penggunaan terbatas pendekatan ini di tempat kerja saat ini. Selama beberapa dekade, fungsi dasarnya nonstrategic dan reaktif. Pemecahan masalah mengambil diutamakan daripada pencegahan. Berbeda dengan dominan keahlian karyawan-hubungan, hanya beberapa organisasi yang ditawarkan, sebagian besar melalui konsultan pihak ketiga, personalisasi pembinaan kepada karyawan. Meski begitu, coachingwas terutama diperuntukkan bagi eksekutif, terutama mereka dengan kinerja diidentifikasi atau defisit perilaku. Kecenderungan ini perlahan berubah. HR dapat meningkatkan efektivitas pembinaan dengan meningkatkan kecepatan ofthis perubahan. Kita bisa mulai dengan memastikan bahwa dalam mengelola karyawan kunci mengganggu, pembinaan mendahului konseling. Kita harus menangkap dan berbagi keberhasilan untuk menunjukkan potensi manfaat untuk semua tingkatan karyawan. Kita harus menangkis anggapan bahwa tujuan pembinaan hanya atau terutama perbaikan. Bahkan, pembinaan adalah salah satu cara yang paling efektif untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas.
Dalam salah satu studi empiris awal efektivitas pembinaan, tiga peneliti Baruch College menemukan bahwa sementara pelatihan sendiri menghasilkan peningkatan 22 persen dalam produktivitas, penambahan pembinaan pasca-pelatihan peningkatan produktivitas 88 persen (Olivero, Bane & Kopelman, 1997) . Salah satu alasan pembinaan disediakan untuk kepemimpinan adalah bahwa hal itu relatif mahal. Hal ini terutama karena sebagian besar organisasi tidak memiliki kapasitas untuk menawarkan layanan internal. Sementara sumber daya eksternal yang dianggap netral, ini tidak berarti dilengkapi dengan baik pelatih internal yang akan kurang objektif atau tidak dapat dipercaya.
Pembina internal harus membuktikan keberanian mereka dengan menunjukkan bahwa mereka dapat menawarkan tingkat yang sama dukungan, wawasan dan kerahasiaan seperti rekan-rekan eksternal mereka. HR harus memimpin jalan dalam membangun kapasitas ini. Meskipun karyawan dari latar belakang galanya bisa menjadi pelatih yang efektif, tidak semua orang cocok untuk pekerjaan itu. Sebuah proses penyaringan menyeluruh yang meliputi wawancara dan peran-bermain dapat membantu mengidentifikasi kandidat yang tepat. Selanjutnya, calon yang dipilih harus terlatih. Sebuah perguruan tinggi terkemuka sedikit dan konsultan menawarkan program sertifikasi. Mengambil keuntungan dari program yang tepat untuk organisasi Anda. Karena bisnis dan kehidupan pribadi mempengaruhi satu sama lain dan dalam banyak hal yang tidak terpisahkan, mencari program yang menawarkan pelatihan dalam pembinaan seluruh kehidupan. HR tidak harus menunggu untuk hal-hal untuk pergi kacau sebelum menawarkan pembinaan. Layanan ini harus dibentuk dalam organisasi sebagai cara untuk mengembangkan bakat, meningkatkan keterampilan kepemimpinan, mengidentifikasi, mengakui dan mengatasi kelemahan, dan akhirnya, memungkinkan karyawan untuk menjadi optimal sukses.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar